Unternehmertum ist keine Mutprobe | Digitale Transformation als gekonntes Wagnis (DX 2025)
- Dejan Kosmatin
- 22. März 2023
- 38 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 7. Apr.
„Wertorientiertes Wachstum für mutige Unternehmen“ - Was heißt das überhaupt im Kontext einer Management-Dienstleistung? Mut, auch Wagemut oder Beherztheit, sagt in erster Linie aus, dass man sich traut und fähig ist, etwas zu wagen. Die Beherztheit kennt zwei Richtungen, der Projekterfolg dagegen nur in eine. Wenn Mut & Angst im Changemangement zusammenkommen, dient kein Modell als Blaupause.
Deshalb frage ich: Bist du bereit für Klarheit, Umsetzung, Wachstum?
Der Wagemut geht in zwei Richtungen: Das kann eine aktivierende Herausforderung darstellen, wie etwa ein Tandem-Sprung oder eben die Bereitschaft zu einer schwierigen unternehmerischen Handlung, wie bspw. eine Transformation.
Oder aber deaktivierend in der Verweigerung einer unzumutbaren oder schändlichen Tat bestehen. Sich rational gegen ein Wagnis zu entscheiden ist genauso beherzt, wie gegen jede Vernunft eine Mutprobe einzugehen. Nicht immer ist dann gleich von Unmut zu sprechen - die digitale Transformation ist keine Einzelentscheidung.
#1. Mutprobe vs. Transformation: Unternehmerische und soziale Verantwortung
#2. Menschen im Wandel: Risiken im Changemanagement - Klarheit, Transparenz, Planung
#3. Wandel im Business: Risiken in der Digitalisierung - strategisch, kulturell, digital
#4. Business im Wandel: Risiken in der Technologieentwicklung - die kundenzentrierte Projektorganisation
#4.1 Generalisierung und Standardisierung: Managementkonzepte
#5. Wandel im Wettbewerb: Risiken im Kerngeschäft - die "Coopetition" in Business-Ökosystemen
#5.3 Im Konsens wandeln (& handeln) | Risiken & Chancen im Changemanagement: Mutig mit Klarheit und Transparenz
#6. Verantwortbarer Wagememut | Mut & Angst im Changemanagement: Projektorganisation und Business Management
#7. Gekonntes Wagnis | Wertschöpfung im Changemanagement: Wagnis, ethische Gesinnung, Projekterfolg
Kotter's 8-Step Change Model: Beschreibung der 8 Stufen (Phasen)
Hiatt's ADKAR-Change Management Model: Beschreibung der 5 Phasen
Kubler-Ross' Change Curve: Beschreibung der 3 Stufen der Veränderungskurve "Change Curve" (Übergangsstadien nach Kübler-Ross)
The McKinsey 7s Framework: Die Beschreibung der 7 -S-Modells
Kurt Lewin's Change Management Model: Beschreibung und Bedeutung des Grundlagenmodells für moderne Ansätze im Veränderungsmanagement
Checkliste - Herausforderungen & Determinanten der Transformation
Fragen & Feedback dazu? - Rückmeldung geben und vernetzen
Bist du bereit? - Kontakt aufnehmen und Handlungsempfehlung einholen
Mutprobe vs. Transformation | Chancen & Risiken
Aus dem Flugzeug springen und mit einem Fallschirm wieder auf den Boden landen, ist ein kalkulierbares Risiko. Es tendiert gegen Null - die durchschnittliche Wahrscheinlichkeit eines Unfalls liegt bei 0,026 % und die eines tödlichen Sprungs bei 0,0013 %.
Dagegen ist eine Transformation tatsächlich ein Wagnis. Ein größeres Change-Projekt anstoßen, bedeutet sich in eine gefahrenhaltige, mit Unsicherheiten verbundene Situation zu begeben. Eine nachhaltige Veränderung herbeiführen wollen (sei sie unternehmerisch noch so sinnvoll und dringend), ist gleich von mehreren unterschiedlichen Faktoren abhängig, deren Einfluss nicht komplett absehbar ist.
Und hier geht es eben nicht mehr nur um „des starken Willens, dem heftigen streben und mühen“ aufgrund individueller Bewegründe. Unternehmer und insbesondere Familienunternehmen tragen zur unternehmerischen, auch eine soziale Verantwortung. Nämlich die gegenüber der ganzen Belegschaft und damit auch indirekt für deren Familien. Eine Transformation ist kein Fallschirmsprung, der nach wenigen Minuten überstanden ist. Es ist ein längerfristiges Unterfangen, das sämtliche Bereiche des Unternehmens betrifft und unterschiedlich große Veränderungen mit sich bringt.
Ein großer Wandel im Rahmen eines Transformationsprojekts, ist keine Einzelentscheidung und keine Mutprobe.
Das Zögern der Unternehmen, hat deshalb in erster Linie nichts mit der Ablehnung der Digitalisierung, der Verweigerung des technologischen Fortschritts oder der Missachtung von Nachhaltigkeitskonzepten zu tun. Die Zurückhaltung und die Gedanken der Unzumutbarkeit zu so einem Schritt, sind absolut nachvollziehbar - hinter dem Gesichtspunkt des Verantwortungsbewusstseins und der Tragweite eines nicht gänzlich kalkulierbaren betriebswirtschaftlichen Risikos. In einer Krise liegen die Prioritäten anders. Die richtigen Strategien in Zeiten der Unruhe findest du hier.
Einer Studie zur Folgen können nämlich nur 14 % der Unternehmen alle geplanten IT-Projekte umsetzen. Selbst 28 % sind trotz Project Recovery bei ihrem Transformationsvorhaben gescheitert. Dieser Wert scheint sich seit 1995 nicht wesentlich verbessert zu haben. Seit dem erscheinen des Artikels „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,“ von Dr. John Kotter, liegt die Quote bei 30 % - für alle Change-Projekte (Harvard Business Review).
Darauf hin erschien 1996 Kotters Change Management "Bibel": Leading Change: An Action Plan from the World's Foremost Expert on Business Leadership. Heute noch definiert der Harvard Professor mit seinem 8-Schritte-Programm den Rahmen für Veränderungsprozesse. Hierbei sind eine sequenzielle Abfolge von acht Stufen unabdingbar, die einen organisationalen Veränderungsprozess kennzeichnen.
Falls ein (Change- bzw.) Veränderungsprojekt aus mehreren Teilprojekten besteht (Change-Projekt-Portfolio), durchlaufen diese jeweils die acht Stufen. Es kann sich also ein komplexer Gesamtprozess ergeben (Transformation). Ein Veränderungsprozess kann je nach Tiefe und Umfang der Veränderungen mehrere Monate bis Jahre dauern.
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Kotter's 8-Step Change Model
Step 1: "Create a Sense of Urgency" Step 2: "Build a Guiding Coalition" Step 3: "Form a Strategic Vision for Change" Step 4: "Enlist a Volunteer Army" Step 5: "Enable Action by Removing Barriers" Step 6: "Create Short-Term Wins" Step 7: "Sustain Acceleration" Step 8: "Institute Change"
Beschreibung der 8 Stufen (Phasen)
Kotter postuliert eine sequenzielle Abfolge von acht Stufen, die einen organisationalen Veränderungsprozess kennzeichnen. Falls ein Veränderungsprojekt aus mehreren Teilprojekten besteht, durchlaufen diese jeweils die acht Stufen. Es kann sich also ein komplexer Gesamtprozess ergeben. Ein Veränderungsprozess kann je nach Tiefe und Umfang der Veränderungen mehrere Monate bis Jahre dauern.
1. Erzeugen eines Dringlichkeitsgefühls („Create a sense of urgency“)
In der ersten Stufe ist es laut Kotter erforderlich, dass den Mitarbeitenden, einschließlich aller Führungskräfte, die Notwendigkeit der Veränderungen aufgezeigt wird. Dafür sollten die Markt- und Wettbewerbssituation realistisch analysiert sowie (potenzielle) Krisen und Chancen erkannt, diskutiert und sichtbar gemacht werden.
2. Aufbauen einer Führungskoalition („Build a guiding coalition“)
Die zweite Stufe eines Veränderungsprozesses beinhaltet die Zusammenstellung eines Teams, das den gesamten Veränderungsprozess führt. Dieses Führungsteam sollte repräsentativ für die Organisation sein sowie über genügend Expertise, Reputation und Führungskompetenzen verfügen. Wichtig findet Kotter zudem, dass in dem Führungsteam Vertrauen aufgebaut und gemeinsame Ziele entwickelt werden.
3. Formen einer strategischen Vision für die Veränderung ["Form a Strategic Vision for Change"]
In der dritten Stufe wird von dem aufgebauten Führungsteam eine Umsetzungsstrategie und Veränderungsvision entwickelt. Diese bietet ein gemeinsames Verständnis über die Richtung der Veränderungen, unterstützt die Koordination und kann die Mitarbeitenden motivieren. Laut Kotter sollte die Vision vorstellbar, realistisch, ausreichend spezifisch sowie ausreichend flexibel sein und die Interessen vieler Stakeholder abbilden. Aufbauend auf der Vision wird die Strategie ausgearbeitet.
4. Rekrutieren einer Freiwilligenarmee ["Enlist a Volunteer Army")
Bei der Kommunikation des Veränderungsvorhabens, soll die Vision möglichst einfach, bildhaft, über verschiedene Kanäle und wiederholt an die Mitarbeitenden vermittelt werden. Das Ziel in dieser Phase des Veränderungsprozesses ist, dass viele Mitarbeitenden ein eindrückliches Verständnis der Vision bekommen. Im Fokus steht hier die relevanten 20% der Mitmacher als Freiwilligenarmee für die Veränderng zu gewinnen um schnellstmögliche Resultate zu erzielen.
5. Befähigen durch beseitigen von Hindernissen ["Enable Action by Removing Barriers"]
In der fünften Stufe thematisiert Kotter Hindernisse, die Mitarbeitenden die Umsetzung der angestrebten Veränderungen erschweren, zum Beispiel bestimmte formale Strukturen, ein Mangel an neuen Fähigkeiten oder nicht von den Veränderungen überzeugte Vorgesetzte. Diese hindernden Faktoren sollten in der fünften Stufe beachtet und sorgfältig gelöst werden.
6. Schaffen schneller Erfolge („Generate short-term wins“)
Da organisationale Veränderungen in der Regel langwierig sind, sind laut Kotter erste, schnelle Erfolge notwendig, um die Glaubwürdigkeit des eingeleiteten Prozesses zu bestätigen. Darüber hinaus können erste, schnelle Erfolge als Belohnung der Bemühungen wahrgenommen werden, erstes Feedback zur Umsetzbarkeit der Veränderungsideen geben sowie dazu beitragen, die Unterstützung der Veränderungen zu erhalten und auszubauen.
7. Aufrechterhalten der Beschleunigung ["Sustain Acceleration"]
Die siebte Stufe eines Veränderungsprojektes beinhaltet nach Kotter, dass die bereits erzielten Erfolge konsolidiert und gefestigt werden, damit neue, darauf aufbauende Veränderungsideen kanalisiert und ebenfalls angegangen werden. Kotter warnt davor, das Ende eines großen Veränderungsprojektes zu früh zu verkünden und dadurch eine Weiterentwicklung auszubremsen. Deshalb ist es wichtig die Dynamik aufrecht zu erhalten und den Wandel möglichst zu beschleunigen.
8. Einleiten der Veränderung ["Institute Change"]
Die letzte Stufe eines Veränderungsprozesses umfasst nach Kotter, die Einleitung des eigentlichen Veränderung als Gesamtheit der bisherigen Ideen. Hier ist die kritische Masse ereicht und die 60% der Zögerlichen mobiliseirt. Die Veränderungen werden in die Unternehmenskultur überführt und finden erstmal in der Unternehmensphilosophie Raum. Ziel ist es, nicht mit der Vision zu vereinbarende Teile der Unternehmenskultur loszulassen und neue Werte zu integrieren sowie neue Ansätze zu verankern (corporate culture). Da die Kultur eines Unternehmens oftmals schwer greifbar ist, führen laut Kotter erst erfolgreich etablierte Veränderungen zu einem Wandel in der Unternehmenskultur.
Weltweit gilt sein Buch als das Werk, das man auf jeden Fall gelesen haben muss, wenn man mit Change-Projekten betraut ist oder aber den Wandel als kontinuierliche Herausforderung im Führungsalltag begreift.
Menschen im Wandel | Risiko: Change Management
Sucht man im Internet nach Risiken im Changemanagement und bei Transformationen, wird man neben Fachliteratur auch an repräsentativen Studien und aussagekräftigen Checklisten fündig. Unter all dem Material wird eins schnell klar. Es liegt mehr oder weniger gewichtet, immer an der:
Klarheit,
Transparenz und
Planung.
Bis zur vollen Umsetzung kommt es oft nicht, weil das Budget bereits nach der Hälfte der geplanten Projektzeit erschöpft ist. Über ein Drittel der Transformationen werden abgebrochen, weil es keine richtige Strategie und eine passende Roadmap für die einzelnen Change-Projekte innerhalb des Transformationsvorhabens gibt. Damit einher, gehen der fehlende Kulturwandel und der Mangel an entsprechenden Know-how und Ressourcen.
Unter den ganzen Herausforderungen, ist der am meisten vernachlässigte Faktor nach wie vor der Mensch. Obwohl es letztendlich immer Menschen sind, die den Wandel tragen müssen und sollen. Die neueste Technologie und das beste Geschäftsmodell bringen nichts ohne eine leistungsfähige Organisation, mit einer passenden Unternehmenskultur. Das bestätigen gleich mehrere Studien und benennen daneben drei weitere Hauptursachen des Scheiterns:
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
fehlende Agilität in der Organisation,
veraltete IT-Systeme und
Mängel in der Finanzierungsplanung.
Bei den wichtigsten Modell-Entwicklungen, die heute in Change-Projekten und Transformationen Anwendung finden, steht der Mensch im Mittelpunkt des Veränderungsprozesses. Diese Modelle haben eins gemeinsam: die jeweiligen Schritte und Phasen dürfen nicht übersprungen werden. Darin liegt der häufigste Management-Fehler bei der Umsetzung.
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Hiatt's ADKAR-Change Management Model
Awareness
Desire
Knowledge
Ability
Reinforcement
Der ADKAR-Modell ist eines der beiden Grundmodelle innerhalb der PROSCI-Methode die drei Schlüsselphasen durchläuft:
Phase 1 - Ansatz vorbereiten
Phase 2 - Änderungen managen
Phase 3 - Ergebnisse aufrechterhalten
Nach Ansicht des PROSCI-Gründers Jeff Hiatt liegt das Geheimnis erfolgreicher Veränderungen "jenseits der sichtbaren und geschäftigen Aktivitäten, die den Wandel umgeben. Erfolgreicher Wandel ist im Kern in etwas viel Einfacherem verwurzelt: wie man den Wandel mit einer Person erleichtert". Das PROSCI Change Management:
Discern - Unterscheiden
Deliberate - Abwägen
Decide - Entscheiden
Beschreibung der 5 Phasen
Awareness / Bewusstheit
Der Mensch steht bei diesem Modell im Fokus. Deshalb wird zu Beginn eines Transformationsprozesses, ein allgemeines Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen geschaffen. Wenn alle involvierten und am Change beteiligten Personen das nötige Bewusstsein über die Erfordernisse erlangen und nachvollziehen können, steigt die Akzeptanz für die bevorstehenden betrieblichen und organisatorischen Veränderungen. Je genauer die Gründe und Maßnahmen erläutert werden, desto mehr werden persönliche Widerstände abgebaut. Es reicht nicht, nur die Art der Veränderung mitzuteilen. Auch die ihr zugrundeliegenden Ursachen müssen kommuniziert werden, mit betriebswirtschaftlichen Zahlen und Fakten oder Beispielen (Big Picture). Transparenz erhöht die Erfolgsquote einer Veränderung enorm. Mangelnde Kommunikation ist dagegen mit die größte Ursache, warum Change-Prozesse verhindert und durchaus gestoppt werden, bevor sie überhaupt beginnen.
Desire / Verlangen
Das Bewusstsein über die Notwendigkeit reicht nicht aus. Das Verlangen entsteht aus der persönlichen Überzeugung. Das zweite Prinzip dieses Modells basiert demnach auf der Entscheidung von Einzelpersonen, die aufgrund persönlicher Vorteile den Wunsch einer Veränderung nachgehen. Wichtig ist hierbei, nicht das „Blaue vom Himmel“ zu versprechen, sondern die Ängste und Wünsche der Mitarbeitenden zu verstehen. Um möglichst viele Beteiligte zu „überzeugen“, können hier "Coaching- Methoden" zum Einsatz kommen, bei denen auf individuelle Bedürfnisse eingegangen werden kann. Je eher jede:r Einzelne das Gefühl hat, in den Prozess miteinbezogen zu werden, desto eher wird sie oder er zur Veränderung bereit sein. Für die Transformationsplanung gewinnt man auch Klarheit darüber, welche einzelnen Change-Projekte kritisch sein könnten: Konsequenzen aus Veränderungen können für Beteiligte persönlich entweder positiv oder negativ sein.
Knowledge / Wissen
Eine Veränderung der Organisationsstruktur bietet Mitarbeitern neue Perspektiven und die Möglichkeit sich darin neu einzubringen. Wenn sie wissen, welche Chancen eine Transformation bringt, werden Ängste abgebaut und sie zeigen sich bereit den Wandel mitzugehen. Sie sind offener für die Umsetzung, wenn sie den Prozess mitgestalten können und wissen wie. Eine klare Formulierung der Perspektiven und der Vorteile, ist hier deshalb nicht nur für die Motivation wichtig. Es gibt keinen besseren Zeitpunkt, die Belegschaft mit einer Skill-Matrix abzugleichen und den Schulungsbedarf zu ermitteln. Hier wird klar, wie sich die Belegschaft aufspaltet in Mitmachern (20%), Zrückhaltenden (60%) und Ablehner (20%). Wissen ist Macht. Spätestens bei einer Transformation ist auch ein dauerhaftes Wissensmanagement im Unternehmen zu implementieren.
Ability / Fähigkeit
Es ist für jede:n Einzelnen die beste Gelegenheit, dort zum Einsatz zu kommen, wo sie den meisten Mehrwert stiftet können (Wertschöpfung).
Jede:r sollte seine Wünsche der persönlichen Veränderungen äußern können und sich einen Platz suchen dürfen. So wird identifiziert, wer bereit ist sich zu ändern und zu den Begeisterten (Mitmacher) zählt, um aus dieser Gruppe dann schlagkräftige Teams zusammenzustellen. Das vermeidet Fehlinvestitionen und ist der logische Schritt, nachdem das Bewusstsein und das Verlangen geweckt wurden, nun die richtigen Trainings für diese 20% der Mitarbeiter durchzuführen, um schnell die wichtigsten Veränderungsziele zu erreichen (Quick Wins). Wichtig ist dennoch auch alle anderen für die Veränderungen zu befähigen, damit diese nach dem Change die Aufgaben anders erledigen können.
In diesem Schritt geht es darum den Schulungs- & Trainingsplan auch für spätere Phasen zu erstellen, damit jeder Einzelne die Unterstützung erhält die er benötigt, um sich an neue Abläufe zu gewöhnen oder sich im Umgang mit neuen Tools kompetent zu fühlen.
Reinforcement / Bestärkung
Menschen neigen dazu in alte, gewohnte Verhaltensmuster zurückzufallen. Die Schritte des ADKAR-Modells folgen zwar aufeinander, sie verlaufen jedoch selten linear. Einige Schritte müssen bei bestimmten Gruppen und in einzelnen Changeprojekten wiederholt werden, weil einzelne Mitarbeiter zwischen diesen hin und her wechseln. Hier wird spätestens klar, dass eine Transformation (und nicht mal ein weniger komplexes einzelnes Veränderungsprojekt) kein Sprint ist. Wo mit Menschen gearbeitet wird, ist Geduld und Verständnis gefragt. Es kann zwischen 18 und 254 Tagen dauern, bis eine neue Gewohnheit entsteht. Weitere 66 Tage vergehen im Schnitt, bis Gewohnheiten komplett verinnerlicht werden. Der Übergang zur nächsten Stufe kann jedoch erst dann vollzogen werden, wenn die vorangegangenen Schritte abgeschlossen sind. Damit die Veränderungen nachhaltig wirken, werden in dieser Phase sämtliche Inzentiverungs-Methoden eingesetzt, die Beteiligte zur konsequenten Umsetzung der Veränderung motivieren (Boni).
Wandel im Business | Risiko: Digitalisierung
Neben fehlendem Know-how und Kompetenzen in Teams, wie auch in der Führung, mangelt es zudem an neuen agilen und abteilungsübergreifenden Arbeitsmodellen.
Die Digitalisierung als Herausforderung, hat darüber hinaus noch einen unzureichenden Stellenwert innerhalb der strategischen Planung eines Unternehmens. Zu oft wird eine Digitalstrategie neben der eigentlichen Geschäftsstrategie erstellt, die weder die Mitarbeiter noch die Kunden als Ganzes berücksichtigt. Anstatt eine strategische Passung zu finden und digitale Tools mit neuen Prozesse zur Vereinfachung des Geschäftsmodells zu nutzen, wird das Unternehmen künstlich verkompliziert. Oft wird hier der eigene Wettbewerbsvorteil überschätzt und die digitale Herausforderung unterschätzt.
Gefährlicher Mut ist der, der aus dem Hochmut hervorgeht und in die Arroganz übergeht.
„Hochmut und Stolz wachsen auf einem Holz“ – das musste ich in meinem Berufsleben schmerzlich miterleben. Über den Köpfen der eigenen Belegschaft ein Veränderungsprojekt initialisieren - und diese dabei strategisch, kulturell oder digital zu überfordern - führt schon nach den ersten Phasen zu Schwierigkeiten und im schlimmsten Fall zum Scheitern.
So hat sich Daimler in der Phase der Hyperglobalisierung aus einer Spitzenposition heraus mit der Fusion und Zukäufen übernommen. Das Scheitern Jürgen E. Schrempps mit DaimlerChrysler gilt heute in den Lehrbüchern der Betriebswirtschaft, als Musterbeispiel für Management-Versagen und missglückten Strategien. Übernahmen vorbei an einer strategischen Passung und Botton-Down durchgeführte Effizienz- und Kostensenkungsprogramme haben zum größten Debakel deutscher Unternehmergeschichte geführt. In dieser brisanten Zeit war ich Teil der Task Force - meine persönliche Geburtstunde als Hub of the Wheel. Lies dazu auch diesen Artikel: "Für mich zählt vor allem eines: Profit, Profit, Profit."
Heute haben wir mit der Digitalisierung noch eine weitaus ausgeprägte Form der globalen Vernetzung, mit größeren Herausforderungen, u. a. mit Fachkräftemangel, Lieferkettenproblemen und Cyberkriminalität.
Die stolze schwäbische Premium-Manufaktur und der amerikanische Massenhersteller konnten strategisch, kulturell und technologisch nicht verschiedener sein, mit völlig unterschiedlichen Vorstellungen eines globalen Automotive-Geschäfts. Chrysler orientierte sich am Preis, den sie an den Märkten erzielen konnten, und stimmten ihr Angebot auf den Massenmarkt ab. Daimler aber setzte die Qualität an die erste Stelle und legten dann den Preis für ihre Produkte bzw. die Premiumfahrzeuge fest.
Wertschöpfende Synergien konnten durch die andersartigen Unternehmenskulturen nicht entstehen. Bei den Amerikanern war Marketing als Führungskonzept verankert und bei den Schwaben die Produktentwicklung (Engineering). Am Ende gab es kein einziges Projekt, das wirklich Mehrwert schaffen konnte. Daimler verlor den Fokus auf das Kerngeschäft und verlagerte wichtige Schlüssel-Ressourcen (corporate skills) in die aufgekauften Organisationen der Bahn- und Luftfahrt.
Ähnliche "Culture Clashes" durfte ich in anderen Unternehmen miterleben, wo Transformationen mit der Brechstange vollzogen wurden, mit erheblichen Verlusten an Ressourcen und Marktanteilen. Auch hier waren die Kulturen und Strategien zu unterschiedlich. Mit dem Kraftakt die einzelnen Change-Projekte zu stemmen, ging der Fokus auf das Kerngeschäft verloren. Dabei wurde der strategische Kurs halbjährlich gändert und die Organisation aufs Neue umgeformt. Am Ende wurde das Gesamt-Budget und die Transformationsdauer um das dreifache überschritten, wobei einige der ursprünglichen Projekt-Ziele nicht mehr erreicht werden konnten.
Generalisierung und Standardisierung
Organisationen sind unterschiedlich komplex und genauso vielfältig wie Persönlichkeiten von Menschen. Auch wenn sich Unternehmen wie Personen in ihrem Wesen durchaus ähneln mögen, die Prozesse, Methoden und Tools die angewendet werden, sind jedoch als System betrachtet verschieden. Genauso ist es mit den Verhaltensmustern von Menschen in bestimmten Situationen. Sie sind anders und neben der persönlichen Resilienz auch von einzelnen Lebensumständen und -planungen abhängig.
Insbesondere in Extremsituationen, kann das Empfinden sehr unterschiedlich sein. Die Generalisierung und Standardisierung des Erlebens und Verhaltens, ist im Change Management eine Missachtung der Individualität und der Einzigartigkeit von Menschen und Gruppen. Das selbe gilt für Unternehmen. Es gibt keine Blaupause für eine Transformation. Das Geschäftsmodell ist abhängig von mehreren Parametern, wie Ressourcen, Wettbewerbsposition, Märkten, Lieferanten, IT usw.
Viele Modelle und Prozesse des Veränderungsmanagements haben ihre Wurzeln nämlich in der Trauerforschung. Berater erkannten einen Zusammenhang zwischen der Trauer über gesundheitliche Probleme und der Trauer der Mitarbeiter in einem Unternehmen aufgrund des Verlusts von Arbeitsplätzen und Abteilungen. So erfassten viele frühe Veränderungsmodelle die gesamte Bandbreite menschlicher Emotionen, wenn Mitarbeiter um arbeitsplatzbezogene Veränderungen trauerten (leugnen, erzürnen, verhandeln, depressiv sein, zustimmen). Trotzdem werden Unternehmensabläufe und menschliche Verarbeitungsverläufe nicht ausreichend gleichberechtigt im Veränderungsprozess berücksichtigt. Ähnlich wie Ärzte der westlichen Schulmedizin erst viel später die fernöstliche Psychosomatik zu erforschen begannen - der Körper und Geist hängen unmittelbar zusammen und sind ein System.
Im Laufe der Zeit wurden viele Konzepte und Ansätze geschaffen, um die Spannungsfelder des Personalmanagements zwischen Personal – Management (Führung) – Unternehmen – Unternehmenserfolg wissenschaftlich zu erklären und in ihrer Gesamtheit zu erfassen.
In den 70er und 80er Jahren wurde die kulturvergleichende Managementforschung zwischen USA/Europa und Japan populär. Fernöstliche Führungsstile, Managementmethoden, Wirtschaftsethik und Organisationsformen, wie die bekannten Lean-Pholosphien Kanban mit Heijunka und Kaizen mit Muda bis zu den Automationen wie Jidoka wurden hier untersucht. Aber auch radikale Methoden wie Kaikaku, neben Führungstilen wie Sun Tsu, Bushido Code/Hagakure.
So wurden einige Modelle sukzessive weiterentickelt, die sich an den japanischen Managementmodellen und Philosophien orientierten. Aus Gema und Genchi Gembutsu ist das MBWA-- "Management By Walking Around" beispielsweise entstanden. Bei der Entwicklung dieser Management-Methode untersuchten Pascale und Athos mit japanischen Firmen und stellten ihre Ergebnisse in „The Art of Japanese Management“ vor. Im Zuge der zunehmenden Globalisierung gewann auch das Thema Interkulturelle Führung an Aufmerksamkeit.
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Kübler-Ross' Change Curve
The Change Curve - Die Veränderungskurve, basiert auf einem Modell, das ursprünglich in den 1960er Jahren von Elisabeth Kübler-Ross entwickelt wurde, um den Trauerprozess zu erklären.
Seitdem ist es eine weit verbreitete Methode, um Menschen dabei zu helfen, ihre Reaktionen auf bedeutende Veränderungen oder Umwälzungen zu verstehen. Laut Kübler-Ross durchläuft ein todkranker Patient fünf Trauerphasen, sobald er über seine Krankheit informiert wird.
Sie vertrat die Meinung, dass dieses Modell auf jede dramatische und lebensverändernde Situation angewandt werden könne. Seit den 1980er Jahren war die Kübler-Ross Veränderungskurve ein fester Bestandteil des Veränderungsmanagements, aus der neue Modelle entstanden sind.
Die ursprünglichen fünf Phasen der Trauer sind:
Verleugnung,
Wut,
Verhandeln,
Depression und
Akzeptanz
Diese wurden im Laufe der Jahre angepasst. Es gibt zahlreiche Versionen der Kurve, doch die meisten von ihnen verwenden einheitlich die folgenden grundlegenden Emotionen, die oft in drei verschiedene Gruppen eingeteilt werden (Übergangsstadien).
Beschreibung der 3 Stufen der Veränderungskurve "Change Curve" (Übergangsstadien nach Kübler-Ross)
Stufe 1 - Schock und Verleugnung
Die erste Reaktion auf Veränderungen ist in der Regel ein Schock. Dieser anfängliche Schock ist zwar oft nur von kurzer Dauer, kann aber zu einer vorübergehenden Verlangsamung und zu Produktivitätseinbußen führen.
Die Leistung geht in der Regel stark zurück, Personen, die normalerweise klar und entschlossen sind, suchen mehr Anleitung und Beruhigung, und vereinbarte Termine können versäumt werden. Der Schock ist häufig auf Folgendes zurückzuführen:
Mangel an Informationen
Angst vor dem Unbekannten
Angst, dumm dazustehen oder etwas falsch zu machen
Nachdem der erste Schock überwunden ist, kommt es häufig zu einer Verleugnung. Zu diesem Zeitpunkt verbleibt der Fokus meist in der Vergangenheit. Es besteht wahrscheinlich das Gefühl dass alles in Ordnung war, wie es war, warum also eine Veränderung? Häufige Gefühle sind:
sich mit dem Status quo wohlfühlen
sich bedroht fühlen
Angst vor dem Scheitern
Personen, die noch keine Erfahrungen mit größeren Veränderungen gemacht haben, können von dieser ersten Phase besonders betroffen sein. Häufig sind die Betroffenen davon überzeugt dass die Veränderung gar nicht eintreten wird, oder wenn doch, dass sie keine Auswirkungen auf sie haben wird. Die Leistung kehrt oft auf das vorherige Niveau zurück, auf das vor dem Einbruch während des anfänglichen Schocks der Veränderung. Die Mitarbeiter machen so weiter wie bisher und leugnen möglicherweise, dass sie über die Veränderungen informiert wurden, und Ausreden erfinden, um sich nicht an der Zukunftsplanung zu beteiligen.
In dieser Phase ist Kommunikation der Schlüssel. Die Wiederholung der tatsächlichen Veränderung, die möglichen Auswirkungen und die größtmögliche Beruhigung tragen dazu bei, die Betroffenen in diesen Gefühlen zu unterstützen.
Phase 2 - Wut und Depression
Nach dem Schock und der Verleugnung ist die Wut oft die nächste Phase. Häufig wird ein Sündenbock in Form einer Organisation, Gruppe oder Einzelperson gefunden. Indem man die Schuld auf jemanden oder etwas lenkt, kann man die Verleugnung fortsetzen, indem man die Ängste und Befürchtungen, die die potenziellen Auswirkungen auslösen, in einen anderen Mittelpunkt stellt. Häufige Gefühle sind hier:
Misstrauen
Skepsis
Frustration
Der Tiefpunkt der Kurve ist erreicht, wenn die Wut nachlässt und die Erkenntnis eintritt, dass es sich um eine echte Veränderung handelt. Die Moral ist häufig niedrig, und Selbstzweifel und Angstzustände erreichen ihren Höhepunkt. Gefühle können in dieser Phase schwer auszudrücken sein, und Depressionen sind möglich, wenn die Auswirkungen des Verlusts erkannt werden. Diese Phase kann verbunden sein mit:
Apathie
Isolation
Distanziertheit
In dieser Phase ist die Leistungsfähigkeit am geringsten. Es besteht die Tendenz, sich auf kleine Fragen oder Probleme zu fixieren, oft zum Nachteil der alltäglichen Aufgaben. Es kann sein, dass der Betroffene seine Aufgaben weiterhin auf die gleiche Weise wie bisher ausführt, auch wenn dies nicht mehr angemessen ist.
Die Menschen werden durch das Wissen beruhigt, dass andere dieselben Gefühle erleben. Die Information von Managern, Teams und Einzelpersonen über die Veränderungskurve unterstreicht, dass die Emotionen üblich sind und geteilt werden, und dies kann dazu beitragen, eine stabilere Plattform zu entwickeln, von der aus man in die letzte Phase übergehen kann.
Stufe 3 -Akzeptanz und Integration
Nach den düsteren Emotionen der zweiten Phase stellt sich eine optimistischere und enthusiastischere Stimmung ein. Der Einzelne akzeptiert, dass der Wandel unvermeidlich ist, und beginnt, mit den Veränderungen zu arbeiten, anstatt gegen sie anzukämpfen. Jetzt kommen Gedanken an:
aufregende neue Möglichkeiten
Erleichterung darüber, dass die Veränderung überstanden wurde
Ungeduld, dass die Veränderung abgeschlossen ist.
Die letzten Schritte beinhalten die Integration. Der Blick ist fest auf die Zukunft gerichtet, und man hat das Gefühl, dass nun echte Fortschritte erzielt werden können. Wenn alle diese Phase erreicht haben
erreicht haben, hat die veränderte Situation die ursprüngliche fest ersetzt und wird zur neuen Realität. Zu den wichtigsten Gefühlen gehören jetzt:
Akzeptanz
Hoffnung
Vertrauen
In der Anfangsphase dieser Phase sind Energie und Produktivität noch gering, aber langsam beginnen sie sich zu erholen. Jeder wird viele Fragen haben und neugierig auf Möglichkeiten und Chancen sein. Die normalen Gesprächsthemen werden wieder aufgenommen, und oft wird mit einem schiefen Humor auf das Verhalten in der früheren Phase des Prozesses Bezug genommen.
Der Einzelne wird gut darauf reagieren, wenn ihm bestimmte Aufgaben oder Verantwortlichkeiten übertragen werden, aber die Kommunikation bleibt entscheidend. Regelmäßige Fortschrittsberichte und Lob tragen dazu bei, die gute Stimmung zu festigen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass es zu einer Rückkehr zu einem früheren Stadium kommt, wenn die Unterstützung plötzlich nachlässt.
Individuelle Reaktionen
Jeder Mensch reagiert individuell auf Veränderungen, und nicht alle erleben jede Phase. Manche Menschen verbringen viel Zeit in den Phasen 1 und 2, während andere, die an Veränderungen gewöhnt sind, relativ schnell in Phase 3 übergehen. Obwohl allgemein anerkannt ist, dass der Übergang von Phase 1 über Phase 2 zu Phase 3 am häufigsten vorkommt, gibt es keine richtige oder falsche Reihenfolge.
Mehrere Personen, die zur gleichen Zeit dieselbe Veränderung durchlaufen, bewegen sich wahrscheinlich in ihrem eigenen Tempo und erreichen die einzelnen Stufen zu unterschiedlichen Zeiten.
Zusammenfassung
Die Veränderungskurve ist ein sehr nützliches Instrument für die Bewältigung von Veränderungen bei Einzelpersonen oder Teams. Zu wissen, wo sich eine Person auf der Kurve befindet, hilft bei der Entscheidung darüber, wie und wann Informationen zu vermitteln sind, welches Maß an Unterstützung jemand benötigt und wann endgültige Änderungen am besten umgesetzt werden. Den Einzelnen mit dem Wissen ausstatten. Das Wissen, dass andere ähnliche Emotionen verstehen und erleben, ist der beste Weg, um so schmerzfrei wie möglich zu optimaler Leistung zurückzukehren.
Business im Wandel | Risko: Technologieentwicklung
Bei der Digitalisierung und den technologischen Effizienzsteigerungen im Kontext der Nachhaltigkeit, sehen die Schwierigkeiten nicht anders aus: Neue Technologien wirken als Bremse, je länger die digitale Transformationsphase dauert und desto wahrscheinlicher ist es, dass die Technologie hier die Umsetzung bremst.
Es ist der Faktor Mensch, der in seiner Wirkung und Auswirkung immer wieder unterschätzt wird. Dabei werden Human Ressources nicht ganzheitlich innerhalb der Transformation gedacht und mitberücksichtigt. In Hinblick auf Digitalsierungsprojekte, ist es der Dreisatz aus annehmen, akzeptieren und nutzen, der die Umsetzung der Transformation ausmacht:
Der Technologiewandel muss angenommen,
die Digitalisierung akzeptiert und
die neuen Strukturen & Lösungen (Prozesse, Methoden und Tools) genutzt werden.
Und das ist immer der Mensch, der gerade im neuen Zeitalter zunehmend Angst hat, durch Automation, Machinelles Lernen (machine learning) und Künstlicher Intelligenz (artificial intelligence) automatisiert ersetzt zu werden. Der Faktor Mensch stellt damit eine noch sensiblere Größe dar. Gerade deshalb ist das richtige Dringlichkeitsgefühl als vorausgehenden ersten Schritt zu erzeugen.
Eine digitale Transformation greift auch immer in die Gesamtstrategie und verändert neben der IT-Landschaft zudem dauerhaft die Organisationstrukturen. Auch wenn einzelne Changeprojekte im Rahmen der Transformation gelingen, kann die Transformation (Projekt-Portfolio/Multiprojekte) insgesamt scheitern.
Das erfordert eine hohe Flexibilität in der Zusammenarbeit – währen des Veränderungsprojekts und nach dem Change darüber hinaus im Tagesgeschäft. Abteilungssilos sind bei einer kundenzentrierten Ausrichtung des Geschäftsmodells hinderlich. In dem Zusammenhang sind die IT, das Produktmanagement und die Personalabteilung nicht mehr als internen Dienstleister zu sehen, sondern als Teil der Operation, als Einheit im Rahmen einer Projektorganisation in individuellen Kundenprojekten gemeinsam an.
Diese Ausrichtung am Kunden erfordert eine agile cross-funktionale Zusammenarbeit ohne Abteilungsgrenzen, die sich aus multi-disziplinären Team-Mitgliedern in einer Projektorganisation zusammensetzen. Dabei werden sämtliche geschäftsbezogene und digitale Prozesse, sowie alle Rollen und Strukturen in Kundenprojekten neu aufeinander abgestimmt, die an einer spezifischen Lösung arbeiten (Individualisierung).
Beim digitalen Business-Modell geht es mehr um die Optimierung der Benutzerfreundlichkeit, schnellere Interaktionen und Kundenerlebnisse entlang der Customer Journey, als um eine ideale Produktqualität.
Es ist ein Kreislauf, mit synchronisierten Prozessen entlang der gesamten Kundenreise. Hier spielen sich alle Arbeitsbereiche wichtige Daten zu, um so kundenzentriert jedem Tag ein Stück besser zu werden. Jede:r Einzelne in deinem Unternehmen hat die Möglichkeit, Mehrwert für seine Kunden und sein Unternehmen nachhaltig zu stiften und dabei gemeinsam die eigenen Firmenwerte zu leben und aktiv zu steigern.
Um die Komplexität effizient und effektiv zu managen, werden diese Kundenprojekte über ein Portfolio-Management verwaltet und gesteuert, bei der alle Ressourcen entsprechend den Anforderungen und Bedarfen zugeordnet werden. Damit wird gesichert dass die Projektziele als Gesamtziel in der Gesamtstrategie erfüllt werden. Auch hier spielen Daten eine wesentliche Rolle die gesammelt und aufbereitet allen (internen & externen) am Projekt beteiligten und interessierten Personen (Stakeholdern) - sofern relevant - zugänglich gemacht werden.
Es entstehen zukünftig neue Aufgaben und neue Arbeitsformen. Damit verändern sich auch die Anforderungen an Personal und die Kompetenzen in neuen Rollen auf allen Ebenen (Management). Das sind in erster Linie neue Chancen für die Mitarbeiter. Unternehmerisch muss darüber vor Projektbeginn absolute Klarheit herrschen. Unbedingt benötigtes Knowhow muss vorerst erlernt, ggf. eingekauft und dann vermittelt werden (Qualifizierungsplan).
Die Digitalisierung ist im Wettbewerb nur Mittel zum Zweck und der Fortschritt lässt sich eben nicht aufhalten. Der Investitionsbedarf hinsichtlich Personalressourcen und technologischer Kapazitäten ist deshalb nüchtern und auf langer Sicht zu betrachten. Das Dringlichkeitsgefühl entsteht damit aus der Natur der Sache: im eigenen Unternehmen eine neue Organisation mit neuen Prozessen zu gestalten um darin zukünftig ein tragende Rolle zu spielen, stellen ein gutes Motiv dar.
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Diffusion der Innovationstheorie im Changemanagement
Wissenschaftliche Erkenntnisse über die Verbreitung von Innovationen vertreten die Ansicht, dass der Wandel im Kontext
der Zeit,
der Kommunikationskanäle und seiner
Auswirkungen auf alle betroffenen Teilnehmer verstanden werden muss.
Die Tatsache, dass er den Menschen in den Mittelpunkt des Veränderungsdenkens stellte, war ein grundlegender Beitrag zur Entwicklung des Konzepts des Change-Managements. Everett Rogers zählt folgendene Adopter-Gruppen auf, die beschreiben, wie Menschen auf Veränderungen reagieren:
Innovatoren
Early Adopters (frühzeitige Anwender/frühe Übernehmer)
Early Majority (frühe Mehrheit)
Late Majority (späte Mehrheit)
Laggards (Nachzügler).
Innovatoren sind die ersten 2,5 % einer Gruppe, die eine neue Idee übernehmen. Die nächsten 13,5 %, die eine Innovation übernehmen, werden als Early Adopters bezeichnet. Die nächsten 34 % der Übernehmer werden als frühe Mehrheit bezeichnet. Die 34 % der Gruppe rechts vom Mittelwert sind die späte Mehrheit, und die letzten 16 % werden als Nachzügler bezeichnet.
Klassifizierung
Die Methode zur Klassifizierung von Adoptern ist nicht symmetrisch und muss es auch nicht sein. Es gibt drei Kategorien links vom Mittelwert und nur zwei rechts davon. Es ist zwar möglich, die Gruppe der Nachzügler in frühe und späte Nachzügler zu unterteilen, aber die Forschung zeigt, dass diese Gruppe ziemlich homogen ist. Während Innovatoren und Early Adopters zusammengefasst werden könnten, zeigt die Forschung, dass diese beiden Gruppen deutlich unterschiedliche Merkmale aufweisen. Die Kategorien sind
erschöpfend, d. h. sie schließen alle Untersuchungseinheiten ein,
schließen sich gegenseitig aus, d. h. sie schließen eine Untersuchungseinheit, die bereits in einer Kategorie enthalten ist, von jeder anderen Kategorie aus, und
werden von einem Klassifizierungsprinzip abgeleitet.
Diese Methode der Kategorisierung von Adoptern ist derzeit die am weitesten verbreitete in der Diffusionsforschung und findet auch im Changemanagement Anwendung.
Prozess in 4 Stufen
Obwohl es viele Arten von organisatorischen Veränderungen gibt, ist der kritische Aspekt die Fähigkeit eines Unternehmens, die Mitarbeiter seiner Organisation für die Veränderung zu gewinnen. Die effektive Bewältigung des organisatorischen Wandels ist ein vierstufiger Prozess:
Erkennen der Veränderungen im breiteren Geschäftsumfeld
Entwickeln der notwendigen Anpassungen an die Bedürfnisse des Unternehmens
Schulen der Mitarbeiter im Hinblick auf die entsprechenden Veränderungen
Gewinnen der Unterstützung der Mitarbeiter durch die Überzeugungskraft der entsprechenden Anpassungen
Als multidisziplinäres Verfahren, das sich als Ergebnis wissenschaftlicher Forschung entwickelt hat, sollte das organisatorische Veränderungsmanagement mit einer systematischen Diagnose der aktuellen Situation beginnen, um sowohl den Veränderungsbedarf als auch die Veränderungsfähigkeit zu ermitteln.
Die Ziele, der Inhalt und der Prozess der Veränderung sollten als Teil eines Veränderungsmanagementplans festgelegt werden.
Change-Management-Prozesse sollten kreatives Marketing beinhalten, um die Kommunikation zwischen wechselnden Zielgruppen zu ermöglichen, sowie ein tiefes soziales Verständnis für Führungsstile und Gruppendynamik.
Als sichtbarer Teil von Transformationsprojekten stimmt das organisatorische Änderungsmanagement die Erwartungen der Gruppen aufeinander ab, integriert Teams und verwaltet die Mitarbeiterschulung.
Es nutzt Leistungskennzahlen (KPIs) wie:
finanzielle Ergebnisse,
betriebliche Effizienz,
Führungsengagement,
Kommunikationseffizienz und die
wahrgenommene Notwendigkeit von Veränderungen,
um geeignete Strategien zu entwerfen, problematische Veränderungsprojekte zu lösen und Misserfolge zu vermeiden.
Wandel im Wettbewerb | Risiko: Kerngeschäft
Solche tiefgreifenden Veränderungen können ein Unternehmen durchaus ins Ungleichgewicht bringen und strategische Vorsicht ist deshalb unbedingt geboten. Es geht bei der digitalen Transformation aber nicht um eine Neuausrichtung, bei der alles Bisherige über Bord geworfen wird oder darum, Wachstum über M&A digitaler Unternehmen zu generieren.
Bei einer digitalen Transformation und jeder Veränderung in dieser Größenordnung, ist das Kerngeschäft existenzsichernd und deshalb unbedingt durch stabile Teams beizubehalten. Alles umzumodeln ist nicht nur unternehmerisch riskant. Zu versuchen Innovationen intrinsisch zu treiben, aus bestehenden eingespielten Strukturen, ist erfahrungsgemäß wenig wertschöpfend.
Synergie und Verbundeffekte werden aus einem eingefahrenen Gefüge kaum geschöpft und bringen durch Strategie- und Kulturunterschiede nur unzureichend Mehrwert. Es fehlt schlichtweg die Dynamik in einer Komfortzone die der alten Branchenlogik folgt, mit eingespielten Prozessen und Teams. Einer Studie zur Folge möchten über 60% der Angestellten keine Veränderungen am Arbeitsplatz - auch bei allgemeiner Unzufriedenheit.
Horizontale Wertschöpfungsprozesse für Produkte und Dienstleistungen haben weitgehend ausgedient. Selbst in unternehmensinternen Inkubatoren wären solche Impulse nicht wirklich innovationsfördernd. Die sind besser geeignet, wenn es um die Effektivität bereits auf Effizienz optimierter Prozesse geht.
Beispielsweise bei der Sicherung der Liquidität. Hier geht es um die Selbstfinanzierungskraft über eigene Mittel. Dieser sogenannte operative Cash Flow wird über Effizienz und Effektivität freigesetzt bzw. erhöht. Die Verbesserung des freien Cash Flows der damit zusammenhängt, ist relevant für deine Kreditwürdigkeit und deshalb eine wichtige Kennziffer für Banken und Investoren. Er wird auch nachhaltiger Cash Flow genannt. Wie der Cash Flows aus der laufenden Geschäftstätigkeit (und ein Turnaround) erreicht wird, liest du hier.
Business Ökosysteme | Kooperationen
Neue, in der Geschäftsführung ausgelotete Geschäftsmodelle, sind besser über multifunktionale agile Einheiten daneben zu etablieren. Je nach Voraussetzung über eigenständige Neugründungen als Start-ups oder durch Kooperationen mit anderen Unternehmen innerhalb eines Business-Ökosystems.
Die Digitalisierung hat nicht nur Raum und Zeit überbrückt, sondern auch die Marktdynamik erhöht. Um den wachsenden Kundenansprüchen alternative Produkte und zunehmend mehr Serviceangebote anbieten zu können, kooperieren mittlerweile Konkurrenten in global vernetzten Ökosystemen, wo keine Grenzen zwischen Branchen und einzelnen Unternehmen existieren.
Wettbewerb findet zunehmend als „Coopetition“ (Kooperation und Wettbewerb / Competition) statt. In so einem Kooperations-System werden Ressourcen und Know-how gewinnbringend untereinander geteilt. Innovative Ideen werden direkt im Markt getestet, bevor sie überhaupt zu reifen Produkten mit einer fertigen Strategie entwickelt werden.
So eine Business-Umgebung mit Traditionsunternehmen, Familienunternehmen, Startups, dem gehobenen Mittlestand bis zu Konzernen, bietet die perfekten Voraussetzungen, gezielt eigene Ressourcen für neue Wachstumschancen einzusetzen und neben spezialisierten Kooperationspartnern globale Wettbewerbsvorteile zu finden – und das mit geringeren Transaktionskosten.
Beispiel einer gelungenen Geschäftsidee, ist das Angebot einer klassischen Bank die durch die Zusammenarbeit mit einem Versicherer und einem Plattformbetreibern, ihren Kunden digitalen Service und neue Zusatzangebote anbieten kann.
Neue Business-Ideen sollen im ersten Schritt also zusätzlich zum Kerngeschäft entwickelt und komplementär angeboten werden, mit den folgenden drei Aspekten: transparent, alltagsrelevant und bequem (transparency, rlevance, convinience) die durch die Einfachheit (simplicity) Kunden hält und zum Wechsel zu anderen Lösungen hindert (Lock-In Effekt).
Holistische Ansätze | Kybernetisches Management
Genba oder Gemba, ist ein japanischer Begriff, der "der eigentliche Ort" bedeutet und sich im Geschäftsleben auf den Ort bezieht, an dem Werte geschaffen werden. Das kann jeder Ort sein, an dem ein Dienstleister direkt mit dem Kunden interagiert, oder etwas produziert, hergestellt und gebaut wird.
In der schlanken Produktion (lean manufacturing) ist die Idee des Genba, dass die Probleme sichtbar sind und die besten Verbesserungsideen vom Genba kommen. Der Gemba ist ein Spaziergang, ähnlich wie „Management by Wandering Around“ (MBWA) die von den Unternehmensberatern Robert H. Waterman, Jr. und Tom Peters in den 1980er Jahren entwickelt wurde.
Der Begriff ist auch bekannt aus dem Total Quality Management (TQM mit ISO 9000, Lean manufacturing und Six Sigma) und Quality Function Deployment (QFD), ein Qualitätssystem für neue Produkte, mit deren Herstellung noch nicht begonnen wurde. Der Gedanke dahinter ist, dass man, um kundenorientiert zu sein, sich in die Genba des Kunden begeben muss, um seine Probleme und Möglichkeiten zu verstehen, und dabei alle seine Sinne nutzen muss, um Daten zu sammeln und zu verarbeiten. Genba erlebt im digitalen Zeitalter ein Revival, bei dem es darum geht den Ort des Kunden oder dessen Lebensstil zu bezeichnen und noch wichtiger wird, diesen zu verstehen.
Gerade im Dienstleistungssektor und plattformbasierten Geschäftsmodellen, ohne physische Produkte oder Maschinen, die zu verarbeiten sind, wird wissensbasierte Arbeit, z. B. wissenschaftliche Forschung, Softwareentwicklung oder Werbetexten, normalerweise nicht mit der Gemba-Praxis in Verbindung gebracht. Aber angesichts des Einflusses von Taiichi Ohno auf das Lean-Projektmanagement und der späteren Umwandlung von Kanban in der Fertigung in „Kanban für die IT“ ist es nicht ungewöhnlich, dass Softwareteams ihre visuellen Scrum- und Kanban-Boards als Gemba bezeichnen. Da der Code in Repositories verwaltet wird, sind der Status der einzelnen Aufgaben und die geplanten Entwicklungen nur auf diesen Workflow-Management-Boards einsehbar.
Ob in Werkhallen oder im Büro, es ist eine Aktivität, die das Management an die Front bringt, um nach Verschwendung und Gelegenheiten zu suchen, genba kaizen oder praktische Verbesserungen im Betrieb bzw. Business zu praktizieren. Eine durchaus nützliche Methode, die aktuelle Situation im Transformationsprozess zu verstehen um entsprechen Maßnahmen zu ergreifen. Ein wichtiger Unterschied zu MBWA besteht darin, dass Gemba Walks nicht willkürlich durchgeführt werden, sondern mit einem klaren Ziel und oft auch mit einer bestimmten Häufigkeit und Struktur.
MBWA, auch Management by walking around, bezieht sich auf einen Stil der Unternehmensführung, bei dem Manager unstrukturiert und nach dem Zufallsprinzip durch den/die Arbeitsplatz/e spazieren, um sich bei den Mitarbeitern, der Ausrüstung oder dem Stand der laufenden Arbeit zu erkundigen. Die Betonung liegt auf dem Wort wandering als einer ungeplanten Bewegung innerhalb einer Organisation, im Gegensatz zu Gemba die einem Plan folgen, bei dem die Mitarbeiter einen Besuch von Managern zu systematischeren, vorher genehmigten oder geplanten Zeiten erwarten.
Der erwartete Nutzen besteht darin, dass ein Manager durch zufällige Stichproben von Ereignissen oder Mitarbeitergesprächen mit größerer Wahrscheinlichkeit Verbesserungen
der Moral,
des Sinns für organisatorische Ziele,
der Produktivität und des gesamten
Qualitätsmanagements der Organisation fördert,
als wenn er in einem bestimmten Bürobereich bleibt und darauf wartet, dass die Mitarbeiter oder die Zustellung von Statusberichten dort eintreffen, wenn es die Ereignisse am Arbeitsplatz erfordern.
Aus diesen Überlegungen und Erfahrungen entstand das 7-S-Rahmenwerk von McKinsey. Ein Modell des wertorientierten Managements (VBM), das beschreibt, wie man ein Unternehmen ganzheitlich und effektiv organisieren kann. Zusammen bestimmen diese sieben Faktoren die Art und Weise, wie ein Unternehmen funktioniert.
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The McKinsey 7s Framework
Das McKinsey 7S Framework ist ein Managementmodell, das ebenfalls von den Unternehmensberatern Robert H. Waterman, Jr. und Tom Peters in den 1980er Jahren entwickelt wurde und als Grundlage für das Erfolgsbuch „In Search of Excellence“ diente. Die sieben "S" die das Rahmenwerk umfasst sind:
structure
strategy
systems
skills
style
staff
shared values.
Beschreibung des 7-S-Modells
Beim 7-S-Modell handelt es sich um eine strategische Vision für Gruppen, die Unternehmen, Geschäftseinheiten und Teams umfasst. Das Rahmenwerk stellt dabei eine Unternehmung durch sieben Kernvariablen dar, die für die Gestaltung des Unternehmens wesentlich sind und zugleich Ansatzpunkte für Interventionen bieten.
Ursprünglich als Instrument für externe Unternehmensberater konzipiert, kann das Modell auch als (wertorientiertes)
Konzept für die Unternehmensführung, zur
Gestaltung einer Organisation und der
Sicherung von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden.
Bei der Entwicklung des Modells war Ausgangspunkt der Überlegungen die Feststellung, dass Unternehmen trotz der Ähnlichkeiten in Struktur, Strategie und System unterschiedliche Leistungsfähigkeit bzw. unterschiedliche Resultate (Erfolge) zeigten. Da sich dieses Modell auf die Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren eines Unternehmens konzentriert, kommt es häufig bei Transformationen zum Einsatz, unter dem Primat des Handelns ("Probieren geht über Studieren"), bei dem ein gelebtes Wertesystem durch das Miteinbeziehen der Mitarbeiter gefunden werden soll und bei der im Rahmen der Neustrukturierung, die Organisation und Prozesse mit der "Nähe zum Kunden" (Kundenzentrierung) gestaltet werden.
Die sieben S (hard & soft elements)
Es unterscheidet sogenannte „harte Faktoren“ (strategy, structure, systems – auch kaltes Dreieck) und „weiche Faktoren“ (skills, staff, style, shared values – auch warmes Viereck). Während die harten Faktoren leichter zu erfassen und zu beurteilen sind, ist die Einschätzung der weichen Faktoren deutlich schwieriger, sie sind aber mindestens ebenso wichtig für das Unternehmen. Diese wichtigen weichen und harten Faktoren sind als 7 S aufgeführt:
Struktur (Structure): Die Aufbauorganisation ist das hierarchische Gerüst einer Organisation und definiert so grundlegende Rahmenbedingungen einer Unternehmung
Strategie (Strategy): Sie muss einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gewährleisten
Systeme (System): Sie bilden den Rahmen für weitere Prozesse
Fähigkeiten (Skills): Sind Spezialfertigkeiten und meint charakteristische Fähigkeiten, die das Unternehmen als Ganzes am besten beherrscht (Corporate Skills).
Stil (Style): Meint die Unternehmenskultur und sollte sowohl vom Management definierte als auch historisch entwickelte Elemente berücksichtigen
Mitarbeiter (Staff): Meint das Stammpersonal und werden als Menschen und Mitglieder der Organisation gesehen; sie bedingen die Ausgestaltung des Personalwesens sowie die Demografie des Unternehmen
gemeinsame Werte (Shared Values): bilden das Unternehmensleitbild ab, welches Werte und Normen (Corporate Identity) vermittel und von möglichst vielen Mitarbeitern vertreten werden muss (Selbstverständnis/superordinate goals)
Die ganze Konstruktion wird gerne als „Glückliches Atom“ bezeichnet, das sich die Ziele um die „Superordinate Goals“ graphisch anordnen. Für eine gut funktionierende Ablauforganisation mit wirksamen Prozessen, ist eine gute Balance zwischen den oben aufgeführten Elementen anzustreben.
Balance der Elemente: Nachhaltige Strategie & Leistungsfähige Organisation
Das Modell wird deshalb auch am häufigsten als Tool zur Organisationsanalyse verwendet, um Veränderungen in der internen Situation einer Organisation zu bewerten und zu überwachen. Es basiert auf der Theorie, dass diese sieben Elemente aufeinander abgestimmt sein und sich gegenseitig verstärken müssen, damit eine Organisation gute Leistungen erbringen kann.
Um das Atom glücklich zu halten, ist bei Anpassungen zu beachten, dass die Änderung eines Zielbereiches auch immer Auswirkungen auf die übrigen Bereiche hat. Das 7-S-Modell dient also dazu, festzustellen, was neu ausgerichtet werden muss, um die Leistung zu verbessern, oder um die Ausrichtung (und die Leistung) während anderer Arten von Veränderungen aufrechtzuerhalten.
Ein weiterer Anwendungsbereich findet sich in der Strategieimplementierung: Nach der Wahl einer strategischen Alternative können anhand des 7-S-Modells die Handlungsfelder abgeleitet und einzeln mit entsprechend einzuleitenden Maßnahmen konkretisiert werden. Das Modell gibt hier Überblick über die Handlungsbereiche einer Führungskraft, die nicht delegiert werden können – es dient eher zur Komplexitätsreduktion bei der Erstsortierung von Problemlagen.
Mit dem expliziten Einbezug der „weichen Faktoren“ versucht das Modell mehr Wert auf die Belegschaft (Humanressourcen) zu legen, weg von den traditionellen greifbaren Aspekten der Massenfertigung wie Kapital, Infrastruktur und Ausrüstung - hin zur Menschenzentrierung, das im Sinne der Nachhaltigkeitsziele Effizienz, Konsistenz und Suffizienz ist, im Rahmen des 3-Säulen-Konzepts (Nachhaltigkeitsdreieck).
Unabhängig von der Art der Veränderung - Umstrukturierung, neue Prozesse, organisatorischer Zusammenschluss, neue Systeme, Führungswechsel usw. - kann das Modell verwendet werden, um zu verstehen, wie die organisatorischen Elemente miteinander zusammenhängen, und so sicherzustellen, dass die umfassenderen Auswirkungen von Veränderungen in einem Bereich berücksichtigt werden (Schwachstellenanalyse).
Im Konsens wandeln (& handeln) | Riskiken & Chancen im Change Management
Mit mutigen Unternehmen meine ich deshalb Leader mit einem Wertbewusstsein und eigenständigem Denken, die mit charakterlicher Stärke und Durchsetzungsvermögen ihre Organisation in eine neue digitale und nachhaltige Zukunft führen wollen.
Mut ist eine Charaktereigenschaft, die dazu befähigt, sich gegen Widerstand und Gefahren für eine als „richtig und notwendig erkannte Sache“ einzusetzen. Dafür ist neben der eigenen Entschlusskraft, ein Wertekonsens mit dem Management und der Belegschaft notwendig, mit dem Ziel:
Risiken und Chancen sorgfältig abwägen,
die Entscheidung zu aktivem Handeln im Konsens des Managements zu treffen und
klar ausformulierte Ziele über das gemeinsame Werteverständnis der Organisation zu treiben.
Eine einfache Methode zur Analyse der treibenden und rückhaltenden Faktoren in einer Situation ist die Kraftfeldanalyse (force-field-analysis). Sie betrachtet Kräfte, die entweder auf ein Ziel hin treibend (helfende Kräfte) oder blockierend wirken (hindernde Kräfte) und so die Situation als den Gleichgewichtszustand erzeugen. Die Methode stellt einen Vorstellungsrahmen für eine (ursprünglich soziale) Situation dar und geht auf den Gestaltpsychologen Kurt Lewin zurück.
Die Analyse der Kraftfelder gilt als die Grundlage moderner Change-Management-Modelle und findet auch in Bereichen der Organisationsentwicklung und des Prozess-Management Anwendung, neben Bereichen in den Sozialwissenschaften, der Psychologie und der Psychotherapie.
In Unternehmen dient die Kraftfeldanalyse als ein einfaches und schnelles Verfahren zur ersten Analyse und zur Darstellung der Situation, in verschiedenen Phasen von Problemlösungsverfahren. Dabei ist die Erkenntnis wichtig, dass eine Veränderung der Situation auf zwei Mechanismen beruhen kann:
Die verändernden Kräfte können verstärkt werden
Die rückhaltenden Kräfte können abgeschwächt werden
Damit dient es vorrangig dem Ziel, die Situation mehreren Personen zugänglich zu machen und auf Möglichkeiten aufmerksam zu machen (Kreativitätstechniken).
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Kurt Lewin's Change Management Model
Lewins 3-Phasen-Modell für Veränderungsmanagement ist eines der populärsten, anerkanntesten und wirksamsten Modelle, die es Unternehmen ermöglichen, organisatorische und strukturierte Veränderungen zu verstehen. Veränderungen in Gruppen erfolgen in drei Phasen: Auflockern, Hinüberleiten, Verfestigen (manchmal auch übersetzt mit „Auftauen, Bewegen, Einfrieren“ oder „Auftauen, Ändern, Neustabilisieren“ oder in den Hauptphasen: Auftauen, verändern und einfrieren.
Unfreezing (Auflockern): Die erste Phase des Veränderungsprozesses ist das Vorbereiten einer Veränderung. Hier werden Pläne mitgeteilt und die Notwendigkeit für den Wandel erklärt. Die von der Änderung betroffenen Stakeholder werden in die Diskussion einbezogen. Da die meisten Menschen sich gegen Veränderungen sträuben, hilft dieser Schritt, den Status quo zu durchbrechen. Um wirksame Unterstützungsmaßnahmen zu entwickelt, wird ganz allgemein genügend Zeit eingeräumt, sich auf die Transformation vorzubereiten. Vorbereitende Analysen, beispielsweise eine Kraftfeldanalyse (force-field-analysis), werden durchgeführt, und die gesellschaftlichen Systeme werden „weich“ bzw. aufgetaut und veränderbar.
Moving (Hinüberleiten): In der zweiten Phase findet der Veränderungsprozess statt und die Gruppe wird auf das neue Niveau hinbewegt bzw. hinübergeleitet. Gute Führung und effektive Mitarbeiterkommunikation sind für diesen Schritt entscheidend. Für die Einführung neuer Gruppenstandards ist direktes Eingreifen der Verantwortlichen und die Überwachung des Prozess erforderlich. Der Changeerfolg und die "Umgewöhnung" wird durch Training und Coaching verstärkt.
Freezing (Verfestigen): Die letzte Phase dient dem Verfestigen der „Umgewöhnung“ der Gruppe, bis die Veränderung akzeptiert wird. Die neuen Prozesse müssen sich vollständig einpassen und ganz natürlich „dazugehören“. Dies ist der Zeitpunkt, an dem die Mitarbeiter ihre normalen Rhythmus finden und zur Routine zurückkehren. Um dies sicherzustellen, wird auch über die Einführungsphase hinaus weiterhin überwacht, ob die neuen Prozesse funktionieren und aufrechterhalten werden. Die Führungskräfte sind hier weiterhin untersützend (Training und Coaching) für die Veränderung verantwortlich.
Beschreibung und Bedeutung des Grundlagenmodells für moderne Ansätze im Veränderungsmanagement
Der Sozialwissenschaftler Kurt Lewin erforschte bereits seit Anfang der 20er Jahren das Lernen und soziale Konflikte. Lewins erster Vorstoß in das Veränderungsmanagement begann mit der Erforschung der (Kraft-) Feldtheorie, die er in 20 Arbeiten näher erläuterte und dann im Jahr 1936 als gründlichste Auseinandersetzung als „Principles of Topological Psychology" veröffentlichte.
Er gilt als Begründer des Change Managements. Kurz vor seinem Tod schrieb Lewin zwei Artikel mit dem Titel „Human Relations“, die die Grundlage für sein Drei-Stufen-Modell bilden. Für Veränderungsprozesse in Gruppen und Organisationen formulierte er 1947 in seinem Artikel "Frontiers in group dynamics", sein berühmtes 3-Phasen-Modell. Die grundlegenden Ideen hinter diesem Modell sind vor dem Hintergrund seiner früheren Studien „zur Lösung sozialer Konflikte“ zu sehen.
Lewin war der erste Psychologe, der sich mit Gruppendynamik beschäftigte. Seine Definition einer "Gruppe" wird auch heute noch verwendet:
"Es ist nicht die Ähnlichkeit oder Unähnlichkeit von Individuen, die eine Gruppe ausmacht, sondern die Interdependenz des Schicksals".
Er bevorzugte demnach den Veränderungsprozess in der Gruppe, weil er wegen der Gruppendynamik, seiner Meinung nach effizienter verlief. Das Vorgehen sollte als ein schrittweiser Wandel - von feindlicher Haltung zu freundlicher Haltung - dem neuen System als Ganzem gegenüber verlaufen. Großen Wert legte er auf die Schaffung einer Atmosphäre der Freiheit und der Spontanität als Teil des Umerziehungsvorganges.
Für ihn war es unlogisch zu erwarten, dass ein Mensch den Wandel von selber vollziehen würde. Denn eine Umerziehung versuche das System der Werte und Ansichten des Einzelnen oder einer Gruppe so zu verändern, dass es wieder mit der Gesellschaft in ihrer Gesamtheit oder mit der Wirklichkeit übereinstimme.
Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin gilt als eines der wichtigsten Grundlagenmodelle im Veränderungsmanagement. In seiner ursprünglichen Form ist das Modell für heutige Unternehmen nicht anwendbar. Das Modell ist statisch und die Darstellung zu einfach. Die letzte Phase suggeriert zudem, dass das Ziel eines Veränderungsprozesses ein erneuter starrer Zustand in einer festen Struktur übergeht. Heute sind Unternehmen schon viel komplexer und müssen noch flexibler werden.
Dennoch stimmt die Grundstruktur dieses Modells, da sich der Antrieb der Menschen aus neurowissenschaftlicher Sicht nicht wesentlich verändert haben. Menschen folgen bisweilen den gleichen Verhaltensmustern, sowohl aus soziobiologischer als auch aus kulturpsychologischer Perspektive. Es gibt eben zwei Dinge, die den Menschen fundamental vom Tier unterscheiden: seine Selbstreflexivität und seine Intentionalität. Das Phasenmodell nach Lewin wurde von Edgar Schein (1996) um eine kognitive Komponente erweitert und deshalb besser im Change geeignet.
Die wichtigsten Modellentwicklungen und Studien zum Change Management (bspw. Kotter, Hiatt, 7s), basieren auf Lewins Modell und deshalb ist das Prinzip meines Erachtens für jeden Change Manager Pflichtlektüre.
Klarheit im Konsens | Transparenz über Transformationsziele
Ein Change ist nie für jeden einzelnen bequem und ist stets mit persönlichen Nachteilen und Opfern verbunden. Leader (CEO), Management (Führungsebene) und Treiber (innerhalb der Organisation und Teams) sind gerade deshalb verantwortlich für die Durchsetzung gemeinsamer Ziele (Führungskoalition), im Interesse des Unternehmens, die jedoch im Konsens mit allen getroffen und als Projekt- und Unternehmensziele ausformuliert wurden (Schritt 3 & 4 nach Kotter). Geschieht das transparent, ist für jede:n Einzelne:n klar, wo die Reise hingeht. Damit ist jedem persönlich eine Entscheidungsgrundlage gegeben.
Der wichtigste Punkt zu Beginn einer Veränderung, entscheidet darüber, ob ein Change bzw. Transformationsprojekt überhaupt gelingt: Klarheit. Neben der Klarheit über die Chancen und Risiken, auch die über alle Ressourcen: liquide Mittel, Bedarfe, Betriebsmittel, Partnerschaften, Knowhow der Belegschaft etc.
Nicht nur zu Beginn, auch während des Projekts ist zur Klarheit, Transparenz der größte Helfer, um ein Vorhaben wertschöpfend gegen Widerstände und Bedrohungen zu realisieren.
Gerade im Hinblick auf den Qualifizierungsplan für humane Ressourcen und einer möglichen Abwicklung über den Sozialplan. Aber auch hinsichtlich des Investitions- & Finanzierungsbedarfs (neue Prozesse, Technologien, Fachkräfte). Dabei sollte sich das Management vor allem noch einen weiteren wichtigen Punkt vergegenwärtigen: Ein Transformationsprojekt ist kein Sprint – es ist ein Marathon, der erst viel später seine Früchte trägt.
Allein der ROI (return on investment) liegt im durchschnittlich erst bei zwei Jahren in Deutschland. Deshalb sind zu jeder Zeit - vor Projektstart, während der Umsetzung über allen Projektphasen und nach Abschluss der Transformation - ein Risiko- & Stakeholdermanagement die mit wichtigsten Erfolgsfaktoren. Dabei ist eine offene und klare Kommunikation mit allen am Projekt beteiligten und Interessierten Parteien - den einzelnen Menschen - der Schlüssel zum Projekterfolg.
Trotz aller Herausforderungen und Riskiken, aus Gründen des zu hohen Zeitaufwands und des zu hohen Finanzierungsbedarfs, nicht in die digitale Zukunft zu investieren, wäre allerdings fatal. Produkte und Dienstleistungen sind aufgrund der Konvergenz digitaler und medialer Technologien, von überall aus vergleichbar und austauschbar geworden. Diese Dynamik der Märkte erhöht den Innovationsdruck, zwingt Unternehmen zu einer allumfassenden Transformation um im globalen Wettstreit um Kunden bestehen zu können.
Verantwortbarer Wagemut | Mut & Angst im Change Management (Dynamiken des Veränderungsprozesses)
Es ist natürlich, dass Veränderung Angst hervorruft und auf Widerstand stößt. Unbekanntes wirkt auf uns Menschen bedrohlich, unabhängig davon wie stark unser Sicherheitsbedürfnis ist. Diese Ängste einzufangen, ist im Changemanagement sogar nützlich.
Mut und Angst werden bisweilen in einem Widerspruchsverhältnis gesehen, wobei mutigen Menschen zugesprochen wird, weniger von Angstgefühlen belastet zu sein.
Doch die Vorstellung Mutige seien angstfrei, entspricht nicht der psychischen Wirklichkeit. Furcht und Mut sind beides Komponenten im Spannungsgefüge „verantwortbaren Wagemuts“. Sie kontrastieren miteinander, schließen sich aber nicht gegenseitig aus, sondern ergänzen einander.
Dem Mut kommt dabei die Funktion des Antriebsfaktors. Für den Antrieb zu sorgen ist Aufgabe des CEO, dem Management und der Treiber innerhalb der einzelnen Arbeitspakete. Sie beleuchten die Chancen die im Ergebnis erreicht werden sollen. Sie vermitteln Zuversicht, wobei die ersten beiden Parteien über alle Projektphasen die Verantwortung tragen.
Der Angst kommt dagegen die Funktion des Bremsfaktors zu. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die sich entscheiden den Wandel mitzugestalten oder aus anderen Beweggründen im Unternehmen zu bleiben, rufen die Risiken in Erinnerung.
In der wagnishaltigen Situation müssen beide wie bei der vernünftigen Autofahrt zu einem ausgewogenen Zusammenspiel finden. Um die Handlungsfähigkeit zu gewährleisten, kann Mut auch in der Überwindung unbegründeter oder überhöhter Ängste bestehen. Andererseits hat Angst die Aufgabe, vor einem nicht verantwortbaren Tun zu warnen. Der Mutige beweist Handlungsfähigkeit zwischen den Extremen „Tollkühnheit“ und „Angstlähmung“.
Um von beiden Gegenspielern, der Angst und dem Mut, zu profitieren, sollten Transformationsprojekte wie ein unternehmerisches Vorhaben betrachtet werden, die sie tatsächlich darstellen. So sind sie auch zu behandeln, als eigenständiges Geschäft mit dem nötigen Unternehmergeist und Geschäftssinn - und zwar mit dem Ansatz des Project Business Management.
Hier wird ein Vorhaben als projektorientiertes Unternehmen umgesetzt. Mit einer Projektorganisation und eigenem Business Management (Unternehmensführung).
Die Gründe liegen, wie oben beschrieben, an den transparenten Märkten und vernetzten Akteuren. Durch die Überbrückung von Raum und Zeit haben sich Produktzyklen (SaaS, Plattformen) extrem verkürzt.
Noch nie war der Markteintritt so entscheidend im globalen Wettbewerb, wie heute. Bei der Entwicklung neuer Lösungen ist deshalb die kundenbezogene Projektorganisation so effizient und effektiv. Gerade bei der Entwicklung von Zusatz- und Serviceleistungen, die für den wichtigen Lock-In-Effekt und damit laufende Erträge sorgen. Deshalb kommt es auch auf die schnellen und ersten Erfolge an, die den Change positiv treiben (Schritt 6 & 7 nach Kotter), bei der die erszielten Quick Wins konsolidiert werden und damit weitere Veränderungen eingeleitet werden.
Werden die Dringlichkeit und die Sinnhaftigkeit der Veränderung und der Unternehmung prinzipiell (corporate mission & purpose) wertschöpfend vermittelt (corporate values), dient die Unternehmensstrategie als Vorgehensweise zur Erreichung des Unternehmensauftrags und Unternehmenszwecks auch der Strategie der Transformation (mit allen einzelnen Changeprojekten).
Die ersten Ergebnisse werden mit einer kleinen motivierten Gruppe erreicht. Mit den ersten schnellen Erfolgen (quick wins), lässt sich dann die benötigte kritische Masse mobiliesieren, die zu Beginn der Veränderungsinitiative noch mit Zurückhaltung reagiert.
Gruppenbildung im Veränderungsprozess
Soll ein Veränderungsprojekt als "gelingendes Mitaeinader" und nicht als reine Glückssache oder als eine Sache des „guten Willens“ (miss)verstanden werden, braucht die Belegschaft und einzelne Gruppen ein richtiges Verständnis von den Stationen ihres Entwicklungsprozesses. Von der Beschaffenheit ihres typischen Miteinander und von den Dimensionen möglicher Veränderung in Abhängigkeit von der sich wandelnden Aufgaben – und der Herausforderungsstruktur. Sehe hierzu den Artikel zur Gruppendynamik.
Jede Gruppe bzw. jedes Team steht am Anfang und immer wieder von Neuem vor der Aufgabe, Klarheit über Ziele, Zielhierarchien und Weg zum Ziel zu schaffen. Es muss ein dem jeweiligen Zielpool angemessenes sachliches und zwischenmenschliches Regelwerk entwickelt werden. Immer wieder aufs Neue als kontinuierlicher Prozess.
Erfahrungen belegen, dass sich die Belegschaft bei jeder Changemanagement-Initiative recht schnell in drei Gruppen spaltet:
Die Begeisterten und Mitmacher Diese Gruppe macht ca. 20 % aus und sollte zu einer Task Force gebildet werden, mit der die ersten Erfolge schnell erzielt werden sollen.
Die Zögerlichen und Zurückhaltenden Mit etwa 60 % bilden sie die Größte Gruppe. Davon muss mehr als die Hälfte aktiviert werden um mit den Begeisterten und Mitmacherndie benötigte kritische Masse zu erreichen, damit Transformation überhaupt umgestzt werden kann.
Die Bewahrer, Ablehner und Neinsager Sie sind mit ca. 20 % in einem Unternehmen vertreten. Davon sind die Bewahrer unter dieser Gruppe die wichtigen Gegenspieler mit der Funktion des Bremsfaktors. Ablehner und Neinsager dagegen können Veränderungen sabbotieren und sind entsprechend im Sozialplan zu berücksichtigen.
Verantwortbarer Wagemut benötigt ein präzises Management und deshalb ist es besonders wichtig, dass Veränderungen richtig gemanagt werden. Denn das Risiko, dass Veränderungsinitiativen im Sande verlaufen, Konflikte durch Ablehner und Neinsager geschürt werden und sogar druch Sabotage ein Unternehmen in die Krise getrieben wird, ist vorhanden und verhältnissmäßig groß. Das Management eines Unternehmens ist bei einer Transformation in besonderer Weise gefordert.
Gekonntes Wagnis | Wertschöpfung im Change Management
Eine Transformation bedeutet wie bei der wertorientierten Unternehmensführung (value based mangement), nach einem systematischen, organisierten und partizipativen Vorgehen, drei Ziele zu verfolgen:
Wertschöpfung (creating value): Das sind die Wege zur tatsächlichen Steigerung oder Erzeugung eines maximalen zukünftigen Wertes = Strategie
Wertorientiertes Management (managing for value): Das ist die Unternehmensführung (corporate governance), das Veränderungsmanagement (change management), Organisationskultur, Kommunikation, Führung (leadership) = Management
Wertmessung (measuring value): Das ist die Messung und Bewertung der Leistung = Bewertung (valuation)
Der Ansatz des wertorientierten Managements zielt darauf ab, Konsistenz im Unternehmen zu schaffen:
der Unternehmensmission und -vision (Unternehmensphilosophie)
der Unternehmensstrategie als Vorgehensweise zur Erreichung des Unternehmensauftrags und Unternehmenszwecks (corporate mission & purpose)
der Unternehmensführung (wer bestimmt den Unternehmensauftrag und regelt die Aktivitäten des Unternehmens)
der Unternehmenskommunikation
die Organisation des Unternehmens mit Entscheidungsprozessen und -systemen
Leistungsmanagementprozesse und -systeme (performance management processes & systems)
Belohnungsprozesse und -systeme, mit dem Unternehmenszweck und den Werten, die ein Unternehmen erreichen will
Das Wagnis bzw. das Wagen, muss demnach von der Unternehmensphilosophie getragen werden. Die Unternehmenskultur beschreibt mit einem Leitbild (Vision & Mission) dabei die „ethische Gesinnung“, die sich in den Voraussetzungen und der Bewertung unternehmerischen Handelns widerspiegelt.
Es ist der Sinn (Purpose) des Unternehmens hinsichtlich der Begründbarkeit und der Reflexion. Auf die einzelne Mitarbeiter runtergebrochen, ist es das menschliche Handeln als Gegenstand der Moral. Und das ist wonach unsere Individual- und Wissensgesellschaft hinsteuert.
Das Wagen muss also von einer ethischen Gesinnung getragen und auf eine Wertschöpfung ausgerichtet sein:
Transformationsprojekt (Wagnis)
Unternehmenskultur & Purpose (ethische Gesinnung)
Wertschöpfung (Projekterfolg)
Die Aufgabe von Changemanagern oder externen Dienstleistern ist die wertorientierte Hinführung zum Wagnis, die das Eingehen von Risiken auf eine unternehmensethischen Grundlage stellt und damit eine Transformationsrelevanz sichert. Damit wird verantwortungsbewusste Wagnis- bzw. Handlungskompetenz vermittelt und das Changeprojekt wird zu einem „gekonnten Wagnis“ mit werthaltigen Handlungen in Arbeitspaketen innerhalb des Kontext des Gesamtprojekts.
Checkliste - Herausforderungen & Determinanten der Transformation:
Organisationsplanung: Transformationsprojekte haben immer eine Auswirkung auf die Organisation (Strukturen & Ressourcen).
Nutzenanalyse: Eine Nutzenanalyse sowie die Steuerung der Stakeholder sind kritische Erfolgsfaktoren.
Stakeholder- & Risikomanagement: Von der Strategie bis zu Prozessen, Organisation, Rollen, Kompetenzen, Systemen und Governance müssen im Vorfeld adressiert werden.
Projektmanagement: Die oben genannten Elemente sind immer relevant. Der Umfang und die Größe der Transformation sind dagegen nicht relevant (Klarheit).
Projektorganisation: Die richtige Projektorganisation gilt als erste Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung.
Komplexität: Der Bedarf an Projektmanagement-Kompetenzen, -Ressourcen, -Budget und -Infrastruktur hängt von der Komplexität der Transformation ab.
Change Management: Die aktive Stakeholder-Einbindung sowie ein ausreichendes Change Management in der Organisation gelten als kritische Erfolgsfaktoren (Faktor Mensch).
Kommunikation: Das Risikomanagement muss aktiv im Projektverlauf gesteuert und nicht nur darüber „berichtet“ werden (Transparenz).
Business Projekt & Portflio Management: Die richtige Umsetzungsstrategie gilt als zweite Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung (Ansatz der Unternehmensführung).
Agilität: Projektumsetzungen nach der Wasserfall-Methodik (klassisch) eignen sich bei festgelegter Vorgehensweise mit wenig Anpassungsbedarf. Agile Projektumsetzungen eignen sich bei komplexen Projekten im dynamischen Umfeld.
Flexibilität: Hybride Modelle werden bei Umsetzungen mit festgelegten Deadlines genutzt.
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In einem immer dynamischeren Marktumfeld sind substantielles Wachstum & nachhaltige Profitabilität eine echte Herausforderung. Den kulturellen Wandel & technologischen Fortschritt verstehe ich dabei als Ganzes. Die Lösung liegt in der strategischen Passung. In einer leistungsfähigen Organisation mit richtigen Prozessen, stehen wirksame Abläufe für bessere Ergebnisse. Das bringt dir mehr Umsatz bei höheren Margen. Auf dem Weg voran, berate ich dich im SALES, BUSINESS DEVELOPMENT und OPERATIONS. Doch am liebsten setze ich meine Erfahrungen direkt um – mit STRATEGIEN für MUTIGE UNTERNEHMEN - für mehr Kundenwert & Wertschöpfung im digitalen Zeitalter!
Mein Name ist Dejan Kosmatin. Als "Hub of the Wheel" betrachte ich dein Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln & verbinde die Stärken zu wertorientierten Strategien. Diese setzte ich wirksam und nachhaltig um, für deine Transformation in die digitale Zukunft.
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Quellen: Burnes, Esch, Forbes, Grivas, Hayes, Imai, Kotter, Lally/van Jaarsveld/Potts/Wardle, Lorenzen, Lündedonk, McKinsey, Ōno/Bodek, Pascale/Athos, Peters/Waterman, PWC, Rabe, Roland Berger, Schallmo/Reinhart/Kuntz, Statista, Warwitz, Welbourne, Womack, Young/Byrne
Deutscher Fallschirmsport Verband
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1016565/umfrage/digitalisierungsgrad-der-eu-laender-nach-dem-desi-index/. Stand: 05.04.2022.
Statista Research Department (2022). Digitalisierung – wo steht Deutschland? URL: https://de.statista.com/themen/9036/digitalisierung-in-deutschland/#topicHeader__wrapper. Stand: 05.04.2022.
UCL Research Department of Behavioural Science and Health (University College London): How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40, 998-1009. (http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/ejsp.674/abstract)
Department of Management: Organisational Behaviour and Human Resource Managment (University of Exeter): Change Management: Prepare for change - Knowing The Change Curve: https://www.exeter.ac.uk/media/universityofexeter/humanresources/documents/learningdevelopment/the_change_curve.pdf